Uno de los mayores retos en la gestión de empresas es cómo conjugar los logros en el corto plazo con el desempeño en el largo plazo. Por ejemplo, tras la adquisición de una empresa, entre las medidas implementadas más frecuentemente para generar valor para los accionistas se incluyen la reducción de costes mediante despidos, la venta de activos o la búsqueda de economías de escala en contratos con proveedores. No obstante, estas medidas pueden ser contraproducentes y destruir valor en el largo plazo.
Algunos ejemplos como el de la multinacional china de electrodomésticos Haier muestran que, contrariamente a la práctica generalizada, la retención de talento tras una adquisición puede multiplicar los beneficios.
Presente y futuro
El balance entre el presente y el futuro se agrava con el incremento de la presión sobre los altos directivos que se ha producido con el desarrollo de las tecnologías de la información.
Por un lado, el acceso generalizado a datos que ofrecen prácticamente en tiempo real información sobre el estado de la empresa. Por otro lado, el desarrollo de plataformas y redes sociales, internas o externas, que distribuyen en un clic toda esa información a un público cada vez amplio y reactivo a la información.
Cabe plantearse si estos mecanismos de información rápida y la toma de decisiones basadas en el escrutinio público fomentan el cortoplacismo, a expensas de la visión estratégica de largo plazo y el crecimiento sostenido.
El experto en gestión empresarial Roger Martin ya puso en evidencia este riesgo al criticar la planificación estratégica, que establece objetivos tasados y mecanismos rígidos de seguimiento de la empresa.
Esta planificación satisface a los analistas, inversores y accionistas institucionales porque les ofrece detalles concluyentes sobre cualquier pregunta que puedan formular. En palabras de Martin:
“Wall Street está más interesado en los objetivos a corto plazo descritos en los planes que en los objetivos a largo plazo en los que se centra la estrategia”.
Esta presión cortoplacista tiene visos de permanencia. Por ejemplo, la reducción en la duración media del mandato de los directores generales o consejeros delegados a 6,9 años frente a los 8 años de 2016, algo que estaría relacionado con una evaluación más recurrente de sus resultados.
Menores tiempos de gobierno limitan de manera potencial el impulso y ejecución de proyectos duraderos, especialmente teniendo en cuenta que la salida del CEO suele producir la renovación de los miembros principales del organigrama empresarial.
El valor de la información
La información es uno de los activos más valiosos en una empresa. Por lo tanto la obtención puntual de datos representa una fuente de ventajas competitivas. No obstante, lo decisivo es la calidad y cantidad de información que se recaba, cómo ponderarla en el tiempo y cómo combinarla con otras intuiciones, referencias externas o experiencia para justificar las decisiones.
Este planteamiento es especialmente relevante en la actualidad, cuando la IA permite producir ingentes evaluaciones basadas a partir de abundantes datos, a velocidad vertiginosa. Uno de los mayores riesgos de las soluciones proporcionadas por la IA es que se consideren oráculos incuestionables, eclipsando la valoración personal.
Un factor adicional a tener en cuenta en la formulación de estrategias es la consideración del filósofo presocrático Heráclito: “Todo cambia, nada permanece”. Algo semejante sucede en el entorno empresarial, donde lo único constante es que las circunstancias cambian.
Por eso, la aplicación taxativa de planes estratégicos debe modularse y reevaluar las estimaciones asumidas originalmente. Se suele explicar que el proceso estratégico es iterativo, y que hay que revisitar, ajustar y en su caso modificar los planes adoptados.
Horizontes de acción
Una herramienta de análisis que facilita el balance entre la visión de largo plazo y las medidas de corto, es el modelo de tres horizontes. Este plantea un marco de crecimiento futuro para la empresa en tres períodos de tiempo distintos, cada uno con su propio enfoque y objetivos estratégicos:
Horizonte 1. Se centra en el modelo de negocio actual y las capacidades centrales de una empresa en el corto plazo. Por lo general, contempla innovaciones incrementales destinadas a mejorar la eficiencia, la satisfacción del cliente o el rendimiento operativo.
Horizonte 2. Se orienta a innovaciones que amplían a nuevos mercados, segmentos de clientes o categorías de productos el modelo de negocio y las capacidades existentes de la empresa. Estas innovaciones son más transformadoras que las del Horizonte 1, pero aún están estrechamente vinculadas a las operaciones principales de la empresa.
- Horizonte 3. Busca explorar y desarrollar capacidades y modelos de negocio completamente nuevos para capitalizar oportunidades emergentes o disruptivas. Estas innovaciones a menudo implican mayores niveles de incertidumbre y riesgo, pero son fundamentales para la adaptabilidad y el crecimiento a largo plazo.
Cada horizonte requiere diferentes prioridades estratégicas, enfoques de gestión, herramientas y objetivos. Según este modelo, las empresas deben equilibrar sus inversiones en los tres horizontes para garantizar la competitividad a largo plazo. Además, sugiere que los recursos de investigación y desarrollo deben asignarse estratégicamente para apoyar la innovación en cada etapa, desde el mantenimiento de las operaciones actuales hasta la preparación para futuras disrupciones.
Los ‘peros’ al modelo
Lógicamente, este modelo estratégico tiene sus ventajas y limitaciones. Por ejemplo, a mayor incertidumbre y potencial de disrupción, la visión de las tres fases se difumina. Además, como no podemos predecir el futuro, las propuestas para el Horizonte 3 suelen ser vagas y coincidir entre sí, con independencia del sector en el que opere la empresa.
El experto en estrategia empresarial Geoffroy Moore señala que el problema de muchas empresas es que carecen de planes específicos y de visión innovadora para el Horizonte 2, que se queda atrapado en la mitad de las otras dos fases.
En su opinión, a los directivos les resulta más atractivo explotar la posición actual o enfocarse hacia objetivos lejanos y difusos que pensar en desarrollar las unidades de negocio o construir sobre las ventajas competitivas actuales.
En todo caso, el mejor remedio para balancear el corto y el largo plazo es conocer a los clientes, anticiparse a sus necesidades y ofrecerles la mejor propuesta de valor. Como dice Roger Martin:
“La planificación no puede hacer, y no hará, que los ingresos aparezcan por arte de magia y el esfuerzo que se dedica a crear planes de ingresos es una distracción del trabajo mucho más difícil del estratega: encontrar maneras de adquirir y mantener clientes”.
Una versión de este artículo se publicó en LinkedIn.
Santiago Iñiguez de Onzoño, Presidente IE University, IE University
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
